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 現在、新規事業開発に取り組む企業が増加し、不確実性が高いビジネス環境に対応したプロダクトを開発するため、スタートアップが取り入れているプロダクトマネジメントの手法を導入している企業が増えてきている。

 一方で、特に大企業においては自社内のさまざまな壁に阻まれ、思うようにプロダクト開発が進まず、悩んでいる企業も多いという。 そこで今回は、パナソニック株式会社 エレクトリックワークス社で新規事業推進を担う廉野 剛氏に「大企業におけるプロダクトマネジメント」をテーマに、フライウィールのプロダクトマネージャー横井 啓介と共に語っていただいた。

大企業に寄り添う「プロダクトマネージャー」が生み出した結果と今後

 

社内か社外か

廉野:新規事業を起こすというのは、社内でも社外でもいいのですけれど、そういう「想いを持った人」が存在しないとダメだろうなと思います。やはりその辺は課題です。

横井: 今回 sumgoo では社外から入っているので、僕たちもパナソニックさんの背景、進め方を理解しながら、お互いどういう思想で考えているかを確認していきました。例えば、お互いが「アジャイル」と言う言葉を使っていても、実は思想や粒度、進め方のイメージが違ってたりしました。

廉野:確かに不安もありましたね。ちゃんとできるんだろうかと。製品リリースの最後の姿が見えない中で、本当にここまでできるんだろうかって思いも半分ありながらです。けれど、いざ1回開発をまわし始めると、そのタイミングでは100点じゃないにしてもしっかりできてくるし、これで良い悪いというジャッジができたし、新鮮でしたよね。やっていて。

― 過去の受託開発とは異なって、廉野さんと横井との間で、意見の衝突みたいなこともあったかと思います。その中で何か心境の変化というのはありましたでしょうか。

廉野:お互いに真剣なんですよ。普通の受託の関係でいくと、オーナー側じゃないですか。でも、僕が言う通りやってって言ってしまったら終わりじゃないですか。結局それを言わせない雰囲気があったというか、変な意味じゃなくて、真剣、めちゃくちゃ真剣。

横井: ユーザー体験とかサービスはこうあるべきなんだ、というのはお話させていただいていたように思います。

廉野:僕は成り立ちがデザイナーなのでユーザー側のことを大事にする方ですが、ただそれでも横井さんと話をしていて、全体のプロジェクトで考えると「頼むからもうそろそろ折れてよ」みたいなところも思いながらも、会話してるとすごい真剣さというか、色んなことを考えられていて。自分のため、保身のための発言じゃないんですよね。ちゃんとユーザー側の目線で。意見はぶつかったけど、最終的にお互い納得して、考えてることが当然わかってきてるし、横井さんはこういうこと言ってるなとか、ここは納得するべきところか、いや押し通すべきところか、多分お互いに考えながらやっていたと思います。そんなにぶつかっていた気はしないんです。真っ当な議論をしていただけです。

横井: 一番最初に「工務店を中心とした多人数コミュニケーションによって生まれる『そんなはずじゃなかった』を無くす」というコンセプトとして定め、議論の柱として進められたことも良かったと思います。工務店の現場の人も経営者も、施主さんも、様々な「そんなはずじゃなかった」が生まれているのでそれをなくしましょうという方針があったので、それに対してどうするかっていう、一つの方向に向かった議論ができましたね。

― そういった共通言語となるミッションやビジョンは、どういうふうにして、どんな情報をもとに形作られたのでしょうか。

横井: まずはパナソニックさんが中心となって工務店の方とのヒアリングを複数セッティングしてくれたんです。工務店の人たちの話を聞くと、 いろいろな課題があるんですよね。例えば LINE で個人個人が施主さんと閉じたやり取りをしていて情報がうまく連携されておらず、それが原因で屋根の色を間違えて塗って塗り直しになったりとか。そういった様々な課題が出ているという事実をもとに、我々は何を解決するんだという解像度を高められた。そして、プロダクトの具体的な設計に入る前に、いわゆる市場調査的なところで、どこにホワイトスペースがあるのかが見えた。

廉野:確かに今までの僕たちだと、あれやこれや全部やろうって思いがちなんですよね。工務店建築DXであったら、じゃあそれってこの範囲だよね、これを全部どうするかっていう議論企画をやっちゃうんで、混沌としてしまう。今回は最初に全体像を描いてもらって、ここは競合もいるけど、ここは入り込みやすいとか、そういう議論が最初にできた。最終的にはこうやりたいというのはあるんですけど、いきなりその絵を全部描いている訳じゃなくてね、それは確かに大きかったですね。

― そうやって創出された「そんなはずじゃなかったを無くす」という共通言語が、プロジェクトの中で役立っていったと。

廉野:作るものがそれがあるからブレないんですよね。そこが変わっていってたら訳がわかんなくなっちゃう。

横井: たとえば、「テンプレートを設定する」といった場合でも「そんなはずじゃなかったを無くす」ためにテンプレートを設定するのであって、であればどういうテンプレートであるべきなのか、どこのタイミングで設定するべきなのか、どういう項目を持つべきなのかが全て入ってくる。皆が同じ軸で決められたというところですね。

 

新規事業開発におけるプロダクトマネージャーのメリットとは?

― 先ほど勉強になったというお話がありましたが、プロダクトマネージャーからの新しい発見はどこにありましたか。

廉野:「ストーリーづくり」ですね。実は次のプロジェクトで僕が頑なにやっていることです。600ぐらいストーリーを作って、それらをUIを通してちゃんとサービス仕様に落としていく。そのフェーズで、ストーリーを変えなきゃ駄目だったらちゃんとストーリーへと反映させる。まずはそれを書かせてみた。みんなハテナで、なぜこんなことをやってるのかと最初は思うんですけど。メンバーの中には、今まで何もこういうプロジェクトをやったことがない、本当に純粋な設計者も参加してくれている。どう作っていいかわかんないよねって話から、一旦、誰のために、何をどうしたいっていうこと全部書いてもらって。そうすると、だんだんこういうことですよね。こういうストーリーなんで、こういう機能がありますよね。こういう画面の操作がありますよね。という全てをそこに落としてやっていて。要は、もう何も言わなくていいんですよ。ちゃんとストーリーかけてるよねと、このストーリーで合ってるって、そこの議論さえしておけば。他のツールとかも色々勉強になったんですけど、僕は一番、あのストーリーが大事だなと思って。

横井: sumgoo で書いたストーリーは、「なぜこれをやるのか」から書いていて、ユーザーはこういう状態になりたいから、こういう操作をするというフォーマットで書くようにしていました。その目的を達成するために何をすればいいかというのはそれぞれの企画者であったり、デザイナーさんであったり、エンジニアであったり、みんなも考えることができるようになって僕1人で考えるより良いものができるし、加えて自分の頭の中も整理できる。書いていくうちに、これが足りないんだなとか、目的を見失ってないかなとか。ストーリーなく画面やボタンの設計とかから入ると、ユーザーの目的という視点が抜けたまま、流れがわからないまま作ってしまい、ユーザーからすると「あれ何をやればいいんだっけ」とわかりづらくなってしまう。それを防ぐ意味でもストーリーを明確にするのは大切です。

― ストーリーづくりの他にも、フライウィールと、過去のプロダクト開発を比べて、意識した違いはありますか。

廉野:単純に言ってしまえば、今回は企画の部分も含めてアジャイルだったなと思っています。過去にはそんなアジャイル開発は経験ないし、ウォーターフォールでやってきていて、アジャイルと口では言いながらも実際に実行したのは、sumgoo が初めてです。最初の何ヶ月間かは、商品企画もちゃんと決まってないのに、横井さんたちの方で、コレはこんなことが必要だからデータベースについて決めとこうとか、基幹の部分をやっていこう、とかやられていました。で、仕様がポンと決まったら、横井さんがちょっと開発の言葉に変えてくれたのをパートナーの開発会社さんで作って、というのを3回ぐらい回したんですかね。実はこれが難しい。開発のスプリントを回しているだけのアジャイルになりがちなんです。企画は企画でアジャイルって言葉を勘違いして、何も決めなくてゆっくり走っていってたり、開発とのリンクが取れていなかったり、そうなるともう間に合わなくて、結局アジャイルはやめてウォーターフォールでやるってなってしまう。

横井: アジャイルっていうのは決めないっていうことではなくて、変化を許容するっていうことなので。例えば sumgoo には「フェーズ」と「タスク」という概念があるんですけども、その単位・粒度を決めるにも、実際に具体を作ったうえで議論した結果変わっていったと思います。最初に決めて、うまくいくと思って進めていったつもりでも、この時点では工務タスクが決まる条件が揃ってないとか、施主さんが土地を持ってるかどうかで大きく変わるとか、進めていくうちにわかる問題もたくさん出てきます。重要なのは、そのときにどのように変化させるかです。

廉野:フェーズもタスクも、途中で定義を変えてレイヤーが加わり、ダッシュボードの話が後から出てきたりしました。

横井: いろいろ議論をしつつ、元となる議論の種があったからこそ対応できることであって、その変化を許容する。というところは、アジャイルの重要な部分だと思います。

 

sumgoo、ひいては Panasonic 社における新規事業開発の今後

― エレクトリックワークス社の直下に、新規事業推進室ができたと伺いました。

廉野:今後はもうちょっと大きい話を進めた方がいいなっていうのと、着実に実を結ぶような事業をちゃんと作っていく動きをしていこうと、会社としても決心したって感じです。

横井: sumgoo がファーストペンギンとして成功した、みたいなことですか?

廉野:まあ、立ち上げには成功したので、それを実行するとなったときにもっとやりやすくしましょうというのも一つあります。

― 会社として何か新規事業開発を、というところで今回の sumgoo プロジェクトを経て、意識とか、プロセスとか、動きかた考え方みたいなところに変化はありましたか。

廉野:自分たちの組織として、どういうやり方をしていこうかという中で、sumgooはケーススタディになっています。二つ目のプロジェクトでも、ストーリーを使ったけど、他の部分は違うやり方をとったときに、結果として sumgoo に対してどんなレベル感になってるかっていうと、やってみないとちょっとわからない。もしも、結果としてやっぱり sumgoo のやり方でやらないと駄目だってわかったら、そういうやり方を取っていくだろう。試行錯誤しながらいろんな回し方をしてるので、正直まだちょっとなんとも言えないです。けれども sumgoo は成功している事例なので、間違いじゃないと思ってるんですよ。

― おそらく、世の中の大企業では新規事業をやろうとしていて、やってみたもののうまくいかずに、何も立ち上がらないケースも多い印象です。

廉野:それは、KPI の設定に関係するかもしれません。例えば、年間に何個 PoC を回すというのが一つの KPI になっていた場合に何が起こるかというと、PoC をいくつも回すんですけど、もうその PoC も終わっていない段階で、そのビジネスの先がないことになっている場合もあるんですよ。僕らからしたら、そんな PoC やんなよって、やってるお金の無駄じゃないですか。お金も労力も、出ていくコストという意味で。なんかすごい無駄なのに、KPI になってるから PoC をこなしました、が一つの結果になっていて。僕らの場合は、PoC なんて一切やる気は無かったですね。

横井: sumgooにおいてはそうでしたね。

廉野:マーケティングの確認の意味で、もしかしたらエリアを決めてスタートする PoC みたいのはあってもいいんですけど、でも事業化するための PoC なんて、やらなきゃわからないのであれば最初から止めておけ、みたいなスタンスなんで。社内で、なぜ PoC をしないのかと他の組織の人からずっと言われてたんですけど、「必要ないから。意味ないし」って平気で言ってましたけど(笑)事業化する過程での PoC と言ったって、PoC の数が KPI になる組織はおかしいと上層部もバサッと言ったらしいんです。そこが違いなんですかね。PoC をやって満足して事業化できないのが、例えば8割9割だとして、それらはやる目的が違うのかなぁという気がします。

― 今回、プロダクトマネージャーである横井がプロジェクトに参加して一定の役割を担ったと思います。廉野さんの会社組織、もしくはチームの中でそういったプロダクトマネージャーを拡大していくとか、採用して育成していく。そういったお考えみたいなものは芽生えたりされましたか。

廉野:当然、今キャリア採用をしていて、事業企画プロダクト系の人だとかって探してるんですけど、難しい。あまりいないのかな、と正直思います。もうキャリアで採用するのではなく、ちょっと今後どうしようかってのは確かにあります。プロジェクトの中で、外部のプロダクトマネージャーの人にも関わってもらうような話の際、どんな形が、僕らみたいな大きな会社でいいのかな、とすごい悩んでますね。

横井: 前に廉野さんにお話させていただいたのですが、そのプロダクトマネジメントに関する伴走付き教育という形もあるかなと思います。「伴走する」ことも結構重要だなと思っていますし、タイムリーにその事業をわかった上でコメントして、僕も一緒に動いていく。僕かどうかはともかく、一緒に動いていく存在っていうのはやっぱり重要なんじゃないかなと。

― 最後に、新規事業開発等でメーカーの会社さんとか、色々悩みがあると思いますが、アドバイスというか、何か提言できるようなことはありますか。

廉野:理想論は承知ですが、失敗を許容してくださいってすごい思うんですよ。トータルで見ると成功する確率の方が少ないだろうなと思います。そのうえで、厳しく判断してほしいんですよ。新事業をやって失敗して駄目になった人はいないんですが、ただ逆に言うと、それ自体が無かったことになっているというような。それはある意味許容はしてるのかもしれないけど、失敗を失敗として認めて、ただそれは経験だよねっていうことを明確にしてあげる。矛盾してるなと思いながら言ってるんですけど。新事業に対しての評価制度みたいなのは、メーカーの評価制度そのままではキツイのだろうなと思います。

横井: 失敗を許容するっていうのはすごい重要だなと思っていて、失敗が一切許容されない世界だと、この新規事業って10個の PoC を成功しないと先に進めませんみたいな、本当にこれ大丈夫って石橋叩いても進まないぐらいの状況もあり得る。これをやるんだ、この世界を作ってこういう価値を出すんだっていう柱に向かって、皆がそこを信じて進めてる状態を作ることが重要です。そのうえで、信じたならばもう前にとにかく突っ走ることが大切になるかもしれません。

廉野:そうですね。

― ありがとうございます。その実現に向けてプロダクトマネージャーとは、やはり重要なポイント、立ち位置なのでしょうか。

廉野:重要ですよ。やり遂げるためには絶対重要だと思うんですよ。

sumgooはパナソニックホールディングス株式会社の登録商標です


廉野 剛(パナソニック株式会社 エレクトリックワークス社 新規事業推進室 ビジネス創出部 部長)
2022年4月に立ち上がった、新規事業推進室で新規ソリューションの事業立ち上げを担当。sumgooは事業立ち上げメンバーとして参画。主に事業企画・サービス企画を担当。2014年事業部門に異動する前は、デザイン部門で商品及びサービスのデザインを担当。

横井 啓介(フライウィール プロダクトマネージャー)
顧客に入り込むプロダクトマネージャーとしての傍ら、プロダクトチームのリーダーとしてプロダクト全体の方向性・意味付けを担当。以前はリクルートでデータ&マーケティング関連のプロダクトマネージャー、アカツキで新規事業開発、マイクロソフトで検索エンジン Bing の開発プログラムマネージャー。一般社団法人プロダクトマネージャーカンファレンス実行委員会 理事。